O que as empresas dizem depois do trabalho
Relatos de equipes de liderança que passaram pela experiência de planejar de forma diferente — com preparação, documentação e revisão real.
Página InicialO que os clientes contam
O que me surpreendeu foi o caderno de discussão que chegou antes do dia de planejamento. Minha equipe já veio para a reunião tendo pensado nas perguntas difíceis. O dia em si foi bem diferente dos anteriores — menos apresentação, mais decisão. O plano que saiu dali ainda estava sendo consultado em agosto.
Já tentamos dois frameworks de objetivos antes — sempre terminava com uma lista de vinte itens que ninguém conseguia acompanhar. A Setantyx cortou a lista de doze para quatro e foi honesta sobre quais métricas ainda não tínhamos como verificar. Parece pouco, mas esses quatro objetivos funcionaram de verdade.
Contratamos o Programa de Execução com algum ceticismo — já tínhamos tido más experiências com consultorias que somem depois da entrega. O que aconteceu foi diferente: as sessões mensais eram objetivas, os registros chegavam pontualmente e, quando precisamos rever o plano em setembro por conta de uma mudança de mercado, havia uma rotina para fazer isso direito.
A parte mais útil foi o registro do que decidimos não fazer e por quê. Parece simples, mas em maio quando um dos sócios voltou com uma ideia que já tínhamos descartado em janeiro, conseguimos abrir o documento e mostrar o raciocínio. Evitou um debate de horas.
Somos um escritório pequeno e estávamos com um pouco de receio de que o engajamento fosse caro demais pelo que precisávamos. O escopo foi bem explicado antes da proposta e o que foi entregue foi exatamente o que foi prometido. Não sobrou, não faltou.
O que mais funcionou foi a revisão de variância no segundo trimestre. Em vez de passar a reunião inteira discutindo quem não entregou o quê, começamos pela pergunta "o que mudou no mercado?". A conversa ficou mais honesta e o replanejamento que saiu dali foi mais realista do que teria sido de outra forma.
Histórias com antes e depois
Três casos em profundidade — o problema inicial, o trabalho realizado e o que mudou.
Empresa de serviços logísticos — Joinville, SC
O planejamento anual era feito pelo CEO durante as férias de final de ano e apresentado à equipe em janeiro. Em março, a maior parte da equipe de liderança havia perdido a referência com o documento. Quando questionados, a maioria dos diretores não sabia listar os três principais objetivos do ano.
Conduzimos entrevistas com seis diretores antes do dia de planejamento. O caderno de discussão incluiu os pontos de convergência e de divergência identificados nas entrevistas. O dia facilitado foi dividido em blocos temáticos, cada um com uma decisão clara ao final. O plano entregue registrou cada escolha e o que foi descartado.
Na revisão de meio de ano em julho, todos os diretores chegaram com o documento impresso ou aberto no computador. A reunião durou duas horas e produziu três ajustes concretos no plano. O CEO relatou que foi a revisão de meio de ano mais produtiva dos últimos cinco anos.
"O que mudou foi que o plano passou a ser da equipe, não só meu." — Diretor Geral
Software house — Blumenau, SC
A empresa tinha adotado OKRs um ano antes. O resultado foi dezessete objetivos distribuídos entre quatro diretores, nenhum deles com verificação regular. Em março, ninguém conseguia dizer com clareza o que estava sendo acompanhado de verdade e o que era apenas documento.
Ao longo de seis semanas, trabalhamos para reformular os objetivos de forma que pudessem ser verificados sem um sistema novo. Cortamos de dezessete para cinco. Dois objetivos foram identificados como ainda não mensuráveis de forma honesta — e foram nomeados como tais no documento, com um plano para quando isso poderia mudar.
As reuniões mensais de acompanhamento passaram de 90 minutos para 45. A diretora de operações relatou que, pela primeira vez, conseguia dizer com segurança se cada objetivo estava no caminho certo ou não. Os dois objetivos ainda sem mensuração honesta foram revisados em outubro, quando a empresa tinha dados para respaldá-los.
"Ter menos objetivos foi desconfortável no início. Mas foi a primeira vez que de fato os acompanhamos." — Diretora de Operações
Indústria de componentes — Jaraguá do Sul, SC
A empresa fazia planejamento anual de qualidade há três anos. O problema era que o plano perdia relevância em meados do segundo trimestre, quando mudanças no mercado ou na produção tornavam parte das metas inatingíveis. Sem uma rotina de replanejamento, o plano era simplesmente ignorado na prática.
Ao longo de doze meses, conduzimos sessões mensais com a diretoria e ciclos trimestrais mais amplos. Quando uma mudança no fornecimento de matéria-prima afetou dois objetivos no segundo trimestre, a rotina de replanejamento foi acionada — com registro da versão anterior, análise da variância e definição da nova posição.
No encerramento do programa, em dezembro, a empresa tinha um histórico documentado de doze meses: o plano original, dois replanejamentos com suas justificativas, e os registros de cada revisão mensal. O CEO afirmou que nunca tinha tido visibilidade tão clara sobre como o ano havia de fato se desenvolvido.
"Antes, replanificar parecia fracasso. Com a rotina que desenhamos, foi só uma correção de curso." — CEO
Rua Blumenau, 894
América, Joinville — SC, 89204-250
Segunda a sexta: 9h às 18h
Sábados: 9h às 13h
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